COMPETERE PER CRESCERE (*)

Il presente rapporto costituisce la documentazione di supporto logico-scientifico alla proposta politica del partito EUROPEISTI di creazione di una nuova “Agenzia Nazionale per il Procurement Europeo” (ANPE)

Vi si analizza la persistente e sistemica difficoltà dell’Italia nell’aggiudicarsi e utilizzare efficacemente i fondi europei messi a disposizione tramite bandi di gara per lavori, beni e servizi. Questa criticità non rappresenta un mero problema contabile, ma una debolezza strategica che priva il nostro Paese di risorse cruciali per la modernizzazione, la transizione ecologica e digitale, e la coesione territoriale.

I dati evidenziano un quadro allarmante: tempi di aggiudicazione degli appalti quasi tripli rispetto ai benchmark europei, un crollo della concorrenza con un raddoppio delle procedure a offerta unica, ed una partecipazione transfrontaliera quasi irrilevante.

La diagnosi contenuta in questo documento riconduce tali fallimenti a cause strutturali profonde della Pubblica Amministrazione (PA) italiana: un’estrema frammentazione delle stazioni appaltanti, un grave e diffuso deficit di competenze specialistiche (legali, tecniche, manageriali e linguistiche), una complessità normativa che genera incertezza e un’insufficiente capacità amministrativa, emersa con drammatica chiarezza nell’attuazione del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR).

Le difficoltà sono particolarmente acute per gli enti locali, specialmente i piccoli Comuni, che, pur essendo i soggetti più vicini ai bisogni dei territori, sono i meno attrezzati per competere nell’arena europea, esacerbando i divari territoriali anziché ridurli.

Di fronte a una sfida di tale portata, gli interventi parziali e reattivi si sono dimostrati insufficienti.

Questo rapporto propone pertanto un cambio di paradigma: la creazione di un’Agenzia Nazionale per il Procurement Europeo (ANPE). Si tratta di un intervento strutturale volto ad istituire un centro di eccellenza nazionale, modellato sulle migliori pratiche europee ma adattato al contesto italiano.

L’ANPE -così come proposta da Noi EUROPEISTI- sarebbe un’agenzia governativa, vigilata dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri, con una missione chiara: agire come partner strategico e operativo per l’intera PA, offrendo un portafoglio di servizi specialistici integrati lungo l’intero ciclo di vita del procurement europeo. La sua struttura prevedrebbe uffici dedicati a:

• Intelligence e Scouting Strategico delle opportunità.
• Progettazione e Assistenza Tecnica per la redazione di proposte di alta qualità.
• Centrale di Committenza per la gestione diretta delle gare complesse.
• Supporto legale, di conformità e di rendicontazione per minimizzare i rischi.
• Una “Accademia” del Procurement europeo per la formazione e il capacity building dei funzionari pubblici.

L’ANPE non duplicherebbe le funzioni di enti esistenti come Consip, Invitalia o l’Agenzia per la Coesione Territoriale, ma opererebbe in sinergia con essi, colmando un vuoto di competenze specialistiche oggi evidente. Il suo modello operativo flessibile e un piano di sostenibilità finanziaria a regime misto (fondi pubblici e tariffe per servizi a valore aggiunto) ne garantirebbero l’efficacia e l’efficienza.

Le raccomandazioni finali delineano una roadmap per l’implementazione dell’Agenzia, invitando il Governo ed il Parlamento a considerare questa riforma non come un costo, ma come un investimento strategico fondamentale per la crescita e la competitività del Paese.

 

EUROPEISTI:          L’istituzione da Noi proposta dell’ANPE rappresenterebbe la mossa decisiva per trasformare la sfida dei fondi europei da fonte di frustrazione a motore di sviluppo per l’Italia.

1. Introduzione

La sfida strategica dei fondi UE per l’Italia

Il posizionamento dell’Italia nel contesto dell’Unione Europea si misura non solo attraverso il suo contributo politico e culturale, ma anche e soprattutto attraverso la sua capacità di partecipare attivamente e con successo ai meccanismi che ne governano lo sviluppo economico e sociale.

In questo quadro, i fondi europei -siano essi i Fondi Strutturali e di Investimento (Fondi di Coesione), i fondi a gestione diretta come Horizon Europe, o strumenti straordinari come il Dispositivo per la Ripresa e la Resilienza (RRF) alla base di NextGenerationEU–  non costituiscono semplici trasferimenti finanziari. Essi rappresentano, infatti, i principali strumenti strategici a disposizione degli Stati membri per promuovere la modernizzazione del sistema produttivo, accelerare le transizioni digitale ed ecologica, e perseguire l’obiettivo fondante della convergenza e della coesione territoriale. Per un Paese come l’Italia, caratterizzato da un elevato debito pubblico che limita la capacità di spesa per investimenti, l’accesso a queste risorse assume una valenza ancora più critica, configurandosi come una leva insostituibile per il finanziamento di progetti di sviluppo a lungo termine.

Nonostante questa importanza strategica, emerge con ricorrente evidenza una cronica e strutturale incapacità del sistema-Paese di attrarre e spendere in modo efficiente ed efficace tali risorse.

EUROPEISTI:          Questa debolezza, documentata da decenni di analisi sui cicli di programmazione delle politiche di coesione, ha trovato la sua più recente e preoccupante manifestazione nelle difficoltà riscontrate nell’attuazione del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR). I ritardi accumulati, le complessità procedurali e la necessità di continue riprogrammazioni della spesa hanno messo a nudo non contingenze momentanee, ma un’inadeguatezza sistemica della macchina amministrativa italiana di fronte alla complessità della gestione di programmi europei su larga scala.
La questione, pertanto, non è più relegabile ad un dibattito tecnico per addetti ai lavori, ma assume i contorni di una priorità nazionale.

Come accennato, non sono più sufficienti interventi correttivi parziali o misure palliative. È indispensabile un cambio di paradigma, un intervento di riforma strutturale che passi attraverso l’istituzione di un nuovo soggetto pubblico: l’Agenzia Nazionale per il Procurement Europeo. ANPE si configurerebbe come un centro di eccellenza e di competenza, un’infrastruttura amministrativa avanzata con la missione specifica di agire come partner strategico e braccio operativo per l’intera Pubblica Amministrazione -a livello centrale, regionale e locale- nel complesso processo di accesso e gestione dei fondi europei.

Parte I – Diagnosi di un’inefficienza sistemica:

perché l’Italia perde i bandi europei

 

1. La performance italiana in cifre: lentezza, bassa concorrenza e scarsa attrattività

L’analisi quantitativa della performance italiana nel settore degli appalti pubblici, sia a livello nazionale che nel confronto europeo, rivela un quadro di grave inefficienza che costituisce il primo e più evidente ostacolo alla piena partecipazione ai programmi di finanziamento dell’UE. I dati non descrivono episodi isolati, ma delineano i contorni di una debolezza strutturale e persistente.

• Lentezza procedurale come freno strutturale

Un indicatore primario della complessità e dell’inefficienza del sistema italiano è la durata delle procedure di gara. Un recente rapporto dell’Autorità Nazionale Anticorruzione (ANAC) ha messo in luce un dato allarmante: nel 2022, il tempo medio per l’aggiudicazione di un appalto pubblico in Italia è stato di 279 giorni. Questo valore non solo è intrinsecamente elevato, ma assume una dimensione critica se confrontato con i principali partners europei. In Germania, per esempio, lo stesso processo richiede in media solo 84 giorni. Una differenza così marcata non è una semplice statistica, ma un fattore competitivo determinante. Procedure lunghe e farraginose aumentano esponenzialmente i costi di partecipazione per gli operatori economici (in termini di ore di lavoro qualificato, consulenze legali e amministrative) e l’incertezza sull’esito della gara, agendo come un potente disincentivo. Questo fattore è particolarmente penalizzante nel contesto dei bandi europei, dove la competizione è con imprese abituate a sistemi più agili e dove la tempestività è spesso un requisito fondamentale.

• Crollo della concorrenza ed aumento delle offerte uniche

La lentezza procedurale è intrinsecamente legata ad un altro fenomeno preoccupante: la drastica riduzione della concorrenza. La Relazione speciale 28/2023 della Corte dei Conti Europea (ECA) ha dipinto un quadro allarmante per l’intero mercato unico, evidenziando come l’Italia si posizioni tra i Paesi con le performances più critiche. A livello europeo, la percentuale di procedure di gara che ricevono una sola offerta è quasi raddoppiata in un decennio, passando dal 23,5% del 2011 al 41,8% del 2021. Nello stesso arco temporale, il numero medio di offerenti per ciascuna procedura si è quasi dimezzato, scendendo da 5,7 a 3,2.

L’Italia si colloca pienamente all’interno di questa tendenza negativa, registrando nel 2021 una percentuale di offerte uniche superiore alla soglia di allarme del 20% fissata dalla Corte dei Conti Europea. Questo dato indica che un numero crescente di gare pubbliche in Italia non sono, di fatto, competitive. La mancanza di alternative non solo aumenta il rischio di prezzi più alti e qualità inferiore, ma segnala anche che il mercato percepisce la partecipazione a tali gare come non conveniente o eccessivamente rischiosa.

• Isolamento dal Mercato Unico

Un terzo indicatore chiave della debolezza sistemica è il limitato grado di internazionalizzazione degli appalti italiani. La partecipazione diretta di imprese di altri Stati membri alle gare italiane è marginale. Secondo i dati della Corte dei Conti Europea, la quota di appalti transfrontalieri diretti in Italia rimane stabilmente inferiore al 5% del valore totale, una delle percentuali più basse tra i grandi Paesi dell’UE. Questo dato testimonia l’esistenza di barriere, formali e informali (linguistiche, burocratiche, culturali), che rendono il mercato italiano degli appalti pubblici un sistema chiuso e prevalentemente domestico.

 

Tale isolamento è doppiamente dannoso:

 

• da un lato, limita l’accesso delle stazioni appaltanti italiane a un bacino più ampio di competenze, tecnologie e soluzioni innovative disponibili sul mercato unico;
• dall’altro, è il riflesso di un sistema amministrativo che non è preparato a gestire la complessità dei bandi europei, i quali per loro natura richiedono una dimensione transnazionale.

A completare questo quadro, l’Italia rientra tra i 23 dei 27 Stati membri che nel 2021 superavano la soglia di allarme del 10% per le aggiudicazioni dirette, ovvero affidamenti avvenuti senza la pubblicazione di un bando di gara. Sebbene in alcuni casi previste dalla normativa, percentuali così elevate di aggiudicazioni dirette sono un ulteriore segnale di scarsa apertura alla concorrenza e di una ridotta trasparenza, che mina la fiducia degli operatori economici nel sistema.

EUROPEISTI:          L’analisi congiunta di questi dati rivela l’esistenza di un circolo vizioso che si autoalimenta. La lentezza e la complessità delle procedure fungono da barriera all’ingresso, scoraggiando la partecipazione di un numero elevato di imprese, specialmente quelle più innovative e quelle estere, che non ritengono profittevole investire risorse in processi lunghi e dall’esito incerto. La conseguente riduzione del numero di offerenti e il crollo della concorrenza eliminano la pressione competitiva che spingerebbe le stazioni appaltanti a diventare più efficienti, rapide e trasparenti. In assenza di una forte competizione, l’incentivo a riformare e semplificare le proprie procedure interne si affievolisce, perpetuando così la lentezza e la complessità iniziali. Spezzare questo ciclo richiede un intervento esterno e strutturale, capace di agire simultaneamente su entrambi i fronti: da un lato, semplificando e standardizzando le procedure per gli enti pubblici e, dall’altro, rendendo la partecipazione più attraente e meno onerosa per le imprese.

Per fornire un quadro sinottico della posizione italiana, la seguente Tabella 1 confronta gli indicatori di performance chiave con quelli di altri grandi Paesi UE e con la media dell’Unione.

 

2. Le criticità della macchina amministrativa: frammentazione, deficit di competenze e complessità

Se i dati quantitativi descrivono i sintomi della malattia, l’analisi qualitativa della Pubblica Amministrazione italiana ne rivela le cause profonde. L’incapacità di competere efficacemente per i fondi europei non è frutto di negligenza episodica, ma la conseguenza diretta di debolezze strutturali che affliggono la macchina amministrativa a tutti i livelli.

• Frammentazione e diseconomie di scala

Il sistema degli appalti pubblici in Italia è caratterizzato da un’estrema polverizzazione delle stazioni appaltanti. A fronte di oltre 250.000 amministrazioni aggiudicatrici nell’intera Unione Europea, l’Italia contribuisce in modo sproporzionato a questo numero, con una miriade di enti (comuni, unioni di comuni, aziende sanitarie, enti pubblici di ogni tipo) che agiscono in modo autonomo e non coordinato.

 

Questa frammentazione genera diseconomie di scala devastanti. Impedisce l’aggregazione della domanda, che consentirebbe di ottenere condizioni economiche più vantaggiose. Soprattutto, rende impossibile lo sviluppo e il mantenimento di competenze specialistiche di alto livello. Un piccolo comune o un ente di modeste dimensioni non potrà mai disporre al suo interno di un team di esperti in diritto europeo, euro-progettazione e rendicontazione. La centralizzazione della committenza, sebbene promossa da anni, rimane un obiettivo largamente incompiuto, lasciando la stragrande maggioranza degli enti a navigare in solitudine le complesse acque del procurement europeo.

• Deficit strutturale di competenze

La frammentazione si combina con un deficit strutturale di capitale umano all’interno della PA. I dati sul pubblico impiego in Italia sono impietosi: la forza lavoro è tra le più anziane d’Europa, con un’età media che supera i 50 anni (50,7 per la precisione) ed una quota di dipendenti con meno di 30 anni ferma ad un esiguo 3%, a fronte di un 18% di over 60.

Questo squilibrio generazionale si traduce in un gap di competenze, in particolare quelle digitali, dove l’Italia si colloca agli ultimi posti in Europa.
Questa carenza generale diventa un ostacolo insormontabile quando si tratta di affrontare i bandi europei. La partecipazione a questi programmi richiede un set di competenze altamente specialistiche, multidisciplinari ed in continua evoluzione, che sono quasi del tutto assenti nella PA italiana, specialmente a livello locale.

 

Mancano figure professionali ibride, capaci di coniugare:

 

• Competenze legali: una profonda conoscenza non solo del Codice dei Contratti Pubblici nazionale, ma anche delle direttive UE e delle normative specifiche di ogni singolo programma di finanziamento.
• Competenze tecniche e di progettazione: la capacità di tradurre un’idea in un progetto cantierabile, con un cronoprogramma, dei deliverables e degli indicatori di performance chiari e misurabili.
• Competenze linguistiche: la padronanza fluente dell’inglese, lingua franca della progettazione e dei partenariati europei.
• Competenze manageriali: la capacità di gestire partenariati complessi e transnazionali, coordinando attori con culture amministrative e lingue diverse.
• Competenze finanziarie: la perizia nella costruzione di budget complessi e, soprattutto, nella rendicontazione delle spese secondo i rigidi standard richiesti dalla Commissione Europea per evitare contestazioni e recuperi.

 

• Complessità ed instabilità normativa

A questo deficit di competenze si aggiunge un contesto normativo che favorisce l’inerzia e penalizza l’iniziativa. La legislazione italiana in materia di appalti è notoriamente una delle più complesse e stratificate d’Europa, soggetta a continue riforme (il passaggio dal D.Lgs. 50/2016 al D.Lgs. 36/2023 è solo l’ultimo di una lunga serie) che generano incertezza interpretativa e un costante bisogno di aggiornamento.

A questa complessità endogena si somma quella esogena, data dalle regole specifiche di ogni bando europeo, che introducono ulteriori vincoli e procedure.

Questo labirinto normativo ha un duplice effetto negativo:

• da un lato, aumenta a dismisura il rischio di commettere errori formali, che rappresentano una delle principali cause di inammissibilità delle domande di finanziamento;
• dall’altro, alimenta la cosiddetta “burocrazia difensiva“, ovvero la tendenza dei funzionari, per timore di incorrere in responsabilità (amministrative, contabili o penali), a privilegiare l’inazione o l’applicazione pedissequa e iper-cauta delle norme, a scapito dell’efficienza e del risultato.

• Lezioni dal PNRR: la capacità di spesa come “vero” collo di bottiglia

Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza ha rappresentato uno stress test senza precedenti per la capacità amministrativa italiana. Il suo modello di erogazione dei fondi, basato non sulla certificazione della spesa ma sul raggiungimento di traguardi e obiettivi qualitativi e quantitativi (milestones and targets) entro scadenze perentorie, ha spostato il focus dal problema del “trovare i soldi” a quello del “saperli spendere bene e in tempo”.

I risultati, monitorati attentamente dalla Corte dei Conti italiana, sono stati una drammatica conferma delle criticità sistemiche. A settembre 2024, la spesa effettiva si attestava ad appena il 30% delle risorse totali assegnate all’Italia, con ben il 79% dei progetti che mostrava un livello di spesa inferiore al 25% del finanziamento concesso. I ritardi accumulati e le persistenti “criticità amministrative e burocratiche” hanno dimostrato che il vero collo di bottiglia non è la disponibilità di risorse, ma la capacità della PA di trasformare i finanziamenti in progetti concreti.

Tuttavia, l’esperienza del PNRR non è solo la cronaca di un’inefficienza. Essa può essere letta anche come una “sperimentazione involontaria” di un modello di governance alternativo, che anticipa la logica alla base della proposta ANPE. Per far fronte all’emergenza e tentare di accelerare l’attuazione, il Governo ha dovuto istituire strutture di supporto centralizzate, come la Struttura di Missione PNRR presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri, e ha fatto ampio ricorso ad enti come Invitalia, utilizzandola come soggetto attuatore e centrale di committenza per accelerare gli investimenti strategici.

EUROPEISTI:    Queste strutture, nate in modo reattivo e per un tempo limitato, hanno di fatto svolto alcune delle funzioni chiave che l’ANPE dovrebbe assumere in modo permanente e sistematico per tutti i fondi europei: coordinamento inter-istituzionale, supporto tecnico-operativo alle amministrazioni, accelerazione procedurale e monitoraggio. Il PNRR, quindi, non solo ha evidenziato la profondità del problema, ma ha anche indicato, nei fatti, la direzione della soluzione. Ha dimostrato che, di fronte a programmi europei complessi, un approccio frammentato è destinato a fallire e che un modello basato su un forte supporto centrale è l’unica via percorribile. La proposta di istituire l’ANPE, dunque, non è un salto nel buio, ma la messa a sistema e la stabilizzazione di una lezione appresa nel corso della più grande e impegnativa sfida amministrativa che l’Italia abbia affrontato negli ultimi decenni.

 

3. La dimensione territoriale: l’affanno di Comuni e Regioni

Le criticità sistemiche della macchina amministrativa italiana si manifestano con particolare virulenza a livello territoriale, dove la distanza dai centri decisionali si somma a una cronica carenza di risorse e competenze. Sono proprio gli enti locali -Comuni, Province e, in misura minore, Regioni- a scontare le maggiori difficoltà nell’accesso ai fondi europei, generando un paradosso che mina alla radice gli obiettivi stessi delle politiche di coesione.

• Il paradosso dei piccoli Comuni

I Comuni, ed in particolare quelli di piccole e medie dimensioni che costituiscono la stragrande maggioranza degli enti locali italiani, sono i soggetti istituzionali più vicini ai cittadini e ai bisogni dei territori. Essi operano nelle aree interne, nei distretti industriali in riconversione, nelle zone a rischio spopolamento –cioè proprio quelle aree che le politiche di coesione europee mirano a sostenere. Eppure, sono anche i soggetti più deboli e meno attrezzati per competere nell’arena europea. Un’indagine condotta da ANCI Umbria (i cui risultati possono essere ragionevolmente estesi al contesto nazionale) parla senza mezzi termini di una “palese inadeguatezza della macchina pubblica” comunale rispetto alle opportunità offerte dall’Europa. Questa inadeguatezza si manifesta in una serie di difficoltà specifiche e interconnesse.

• Le difficoltà specifiche

 

• Carenza di personale e competenze: la quasi totalità dei comuni italiani, ad eccezione delle grandi città metropolitane, non dispone di un ufficio dedicato alla progettazione europea né di personale con le competenze specialistiche necessarie. Questa mancanza non è una scelta, ma il risultato di anni di blocco del turnover, di tagli ai trasferimenti e di una dotazione organica ridotta all’osso. Di conseguenza, la capacità di monitorare i bandi, redigere proposte progettuali complesse e gestire i successivi adempimenti è quasi nulla.

 

• Dipendenza dall’Esternalizzazione: per sopperire a questa carenza interna, molti enti locali sono costretti a ricorrere a consulenti e società esterne. Le attività più frequentemente esternalizzate sono, in ordine decrescente: a) la progettazione, b) la rendicontazione, c) la ricerca dei bandi e d) il monitoraggio. Questo dato è significativo perché dimostra una debolezza che copre l’intero ciclo del progetto, dalla sua ideazione alla sua conclusione. Tale dipendenza dall’esterno ha un triplice effetto negativo:

 

• ha un costo economico che grava sui bilanci già asfittici degli enti;
• genera una dispersione del know-how, che non viene internalizzato e capitalizzato dall’amministrazione;
• non sempre garantisce risultati di alta qualità, data la variabilità del mercato della consulenza.

 

• L’ostacolo del co-finanziamento: la maggior parte dei programmi europei, in particolare quelli rientranti nella politica di coesione, opera secondo un principio di co-finanziamento, richiedendo che una quota dell’investimento sia coperta da risorse nazionali, regionali o locali. Per molti Comuni, specialmente quelli più piccoli o quelli in situazione di difficoltà finanziaria (pre-dissesto o dissesto), trovare le risorse per garantire questa quota è un ostacolo insormontabile. I continui tagli ai trasferimenti statali e regionali hanno eroso la capacità di spesa degli enti locali, rendendo di fatto inaccessibili molte opportunità di finanziamento europeo, anche a fronte di progetti validi.

 

• Complessità dei Partenariati transnazionali: i fondi a gestione diretta della Commissione Europea (come Horizon Europe, LIFE, ecc.) richiedono quasi sistematicamente la costituzione di consorzi che coinvolgano partners di diversi Stati membri. La ricerca di partner affidabili, la negoziazione degli accordi di partenariato e la gestione di un progetto con attori internazionali sono attività che richiedono competenze manageriali, relazionali e linguistiche sofisticate, che vanno ben oltre le capacità operative di un tipico ufficio tecnico comunale.

EUROPEISTI:          L’attuale assetto, che affida la capacità di accedere ai fondi europei alla forza e all’iniziativa dei singoli enti, produce un effetto distorsivo che favorisce sistematicamente le amministrazioni più grandi, più ricche e meglio strutturate, come le città metropolitane e le Regioni del Centro-Nord, che hanno maggiori possibilità di dotarsi di uffici dedicati e di sostenere i costi di partecipazione. Al contrario, penalizza gli enti più piccoli e quelli situati nelle aree economicamente più deboli del Paese, come il Mezzogiorno e le aree interne.

Questo meccanismo di selezione avversa genera un risultato paradossale e inaccettabile: i fondi europei, pensati e stanziati con l’obiettivo primario di ridurre i divari economici, sociali e territoriali all’interno dell’Unione, finiscono per essere intercettati in Italia, soprattutto dai territori già più sviluppati, accentuando così le disuguaglianze esistenti anziché colmarle.

In questa prospettiva, la creazione di un’agenzia centrale come l’ANPE assume una valenza che trascende la mera ricerca di efficienza amministrativa. Diventa uno strumento indispensabile di equità territoriale e di coesione nazionale. Offrendo servizi di supporto specialistico di alta qualità, accessibili a condizioni agevolate o addirittura gratuitamente per gli enti più piccoli e svantaggiati, l’ANPE agirebbe come un potente meccanismo di riequilibrio. Permetterebbe di “livellare il campo di gioco“, dando anche al piccolo comune di un’area interna le stesse possibilità di competere per un finanziamento europeo di una grande città metropolitana.

In questo modo, l’ANPE non solo contribuirebbe ad aumentare la quota complessiva di fondi attratti dall’Italia, ma garantirebbe anche una loro più equa distribuzione geografica, allineando finalmente l’attuazione delle politiche europee sul territorio nazionale con gli obiettivi di solidarietà e convergenza sanciti dai Trattati.

Parte II – La nostra proposta di riforma:

una nuova “Agenzia Nazionale per il Procurement Europeo” (ANPE)

 

4. Il Razionale strategico: perché una “Agenzia Centrale”

La diagnosi effettuata sulle inefficienze sistemiche che ostacolano l’accesso dell’Italia ai fondi europei impone una riflessione sulla natura della soluzione. Non è più sufficiente agire sui singoli sintomi con interventi parziali; è necessario un approccio olistico e strutturale. La creazione di ANPE risponde a questa esigenza, configurandosi come la risposta strategica più adeguata per quattro ragioni fondamentali.

• Superare la frammentazione e creare massa critica: ANPE agirebbe come un soggetto aggregatore, non necessariamente degli acquisti in sé, ma della domanda di servizi di supporto altamente specialistici. Centralizzando queste funzioni, si creerebbero significative economie di scala, si garantirebbe l’applicazione di standard qualitativi elevati e uniformi su tutto il territorio nazionale e si eviterebbe la duplicazione di sforzi e costi oggi sostenuti da centinaia di enti diversi.

 

• Concentrare le competenze e sviluppare eccellenza: il mercato del lavoro, sia pubblico che privato, non offre oggi un numero sufficiente di professionisti con il mix di competenze necessarie per il procurement L’ANPE diventerebbe il polo di attrazione nazionale per le migliori professionalità del settore. Creando un ambiente di lavoro stimolante, con percorsi di carriera chiari ed un focus esclusivo su una materia ad altissimo valore aggiunto, l’Agenzia potrebbe reclutare e formare un corpo di super-esperti oggi inesistente. Questo “centro di eccellenza” non solo fornirebbe servizi diretti, ma agirebbe anche da catalizzatore per l’innalzamento delle competenze dell’intero sistema, attraverso attività di formazione e diffusione di buone pratiche.

 

• Ridurre i costi di transazione ed il rischio per le PA: per una singola amministrazione, soprattutto se di piccole dimensioni, il processo per partecipare a un bando europeo è costellato di costi di transazione e di rischi. Vi sono i costi per la ricerca di informazioni, per la selezione di consulenti esterni, per la gestione delle procedure di affidamento di tali consulenze, e soprattutto il rischio di commettere errori che portino all’esclusione della domanda o, peggio, alla revoca del finanziamento in fase di rendicontazione.

 

Affidandosi all’ANPE, una PA potrebbe ridurre drasticamente questi costi e azzerare quasi del tutto il rischio procedurale. L’Agenzia offrirebbe un servizio “chiavi in mano” o modulare, basato su procedure standardizzate e consolidate, garantendo la conformità e la qualità del processo.

 

• Aumentare il potere negoziale e la visibilità del Sistema-Paese: a livello internazionale, l’ANPE si configurerebbe come l’interlocutore unico, autorevole e competente per il sistema italiano in materia di procurement

Questo:

• rafforzerebbe la posizione dell’Italia nei dialoghi con le istituzioni europee (Commissione, Parlamento, Corte dei Conti),
• faciliterebbe la creazione di partenariati strategici con enti omologhi di altri Stati membri e
• aumenterebbe la visibilità e l’attrattività dei progetti italiani presso i consorzi internazionali.

L’azione dell’ANPE, infine, sarebbe intrinsecamente orientata al risultato e misurabile. La sua efficacia non verrebbe giudicata sulla base di adempimenti formali, ma sul raggiungimento di targets quantitativi chiari e verificabili, quali:

 

• l’incremento percentuale del tasso di successo delle proposte italiane presentate sui programmi a gestione diretta;
• l’aumento del valore assoluto dei finanziamenti europei aggiudicati;
• la riduzione dei tempi medi di preparazione e sottomissione delle proposte;
• la diminuzione del tasso di errore riscontrato in fase di audit e rendicontazione.

 

5. Benchmarking internazionale: modelli di successo in Europa

La proposta di creare un’agenzia centrale non è un’astrazione teorica, ma si fonda -come per modus operandi di Noi EUROPEISTI– sull’analisi di modelli operativi di successo già implementati in altri Stati membri dell’Unione Europea.

Sebbene nessun modello sia direttamente trasponibile, lo studio comparato di diverse esperienze nazionali permette infatti di identificare le migliori pratiche e di delineare una sintesi evoluta e adatta al contesto italiano. Tre casi studio sono particolarmente significativi: l’UGAP in Francia, l’OGP in Irlanda e il BeschA in Germania.

• Il modello “Catalogo e Semplificazione” – UGAP (Francia)

L’Union des Groupements d’Achats Publics (UGAP) è la principale centrale di committenza pubblica francese. Il suo modello operativo è assimilabile a quello di un grande “magazzino della Pubblica Amministrazione”. L’UGAP conduce a monte complesse procedure di gara per creare un vastissimo catalogo di beni e servizi standardizzati. Qualsiasi amministrazione pubblica francese, dal piccolo comune al ministero, può quindi acquistare ciò di cui ha bisogno direttamente dal catalogo UGAP, senza dover espletare una propria procedura di gara autonoma. Questo modello offre un vantaggio fondamentale: una radicale semplificazione per l’ente utilizzatore, che viene sollevato da ogni onere procedurale e ha la garanzia di acquistare prodotti e servizi conformi alla normativa e a prezzi competitivi, negoziati sulla base di grandi volumi.

EUROPEISTI:          L’idea di un “catalogo di servizi di supporto” è un elemento chiave da replicare. L’ANPE potrebbe sviluppare pacchetti di servizi standardizzati (es. “Pacchetto Preparazione Bando Horizon Europe”, “Pacchetto Assistenza Legale e Contrattuale”, “Pacchetto Rendicontazione Finale”) che le PA possono “acquisire” in modo semplice e rapido, attraverso una convenzione quadro, senza dover ogni volta indire una gara per l’affidamento di servizi di consulenza.

• Il modello Duale di “Policy e Acquisto” – OGP (Irlanda)

L’Office of Government Procurement (OGP) irlandese presenta un modello di governance particolarmente evoluto, caratterizzato da un doppio ruolo. Da un lato, agisce come una Central Purchasing Body (CPB), gestendo accordi quadro per l’acquisto di beni e servizi comuni per tutta la PA irlandese. Dall’altro, e questo è l’aspetto più interessante, l’OGP è anche l’organismo che definisce la politica nazionale in materia di appalti pubblici. Sviluppa le linee guida, standardizza i documenti di gara, promuove l’innovazione e la sostenibilità negli acquisti e, soprattutto, gestisce la “Commercial Skills Academy“, una vera e propria accademia dedicata alla formazione e alla professionalizzazione continua dei funzionari pubblici che si occupano di procurement.

EUROPEISTI:          l’ANPE non deve limitarsi a essere un fornitore di servizi, ma deve assumere un ruolo proattivo nel capacity building dell’intero sistema. La creazione di un’Accademia del Procurement Europeo, sul modello della OGP, sarebbe una funzione cruciale. Questa struttura avrebbe il compito di progettare e erogare percorsi formativi certificati, creare una community nazionale di professionisti del settore, e sviluppare e diffondere standard, template e guide operative per innalzare il livello di competenza medio di tutte le amministrazioni italiane.

• Il modello “Efficienza e Digitalizzazione” – BeschA (Germania)

Il Beschaffungsamt des Bundesministeriums des Innern (BeschA) è la più grande agenzia di approvvigionamento civile a livello federale in Germania e funge da fornitore centrale per l’amministrazione tedesca (similmente alla nostra CONSIP). La sua strategia si distingue per una fortissima spinta verso l’efficienza operativa ottenuta tramite la digitalizzazione integrale dei processi. Il BeschA ha sviluppato e gestisce il “Kaufhaus des Bundes” (KdB), una piattaforma di e-procurement all’avanguardia che mira a digitalizzare l’intero ciclo di acquisto, rendendo i processi più rapidi, sicuri, trasparenti e di facile utilizzo per le autorità federali.

EUROPEISTI:          l’ANPE deve essere concepita fin dalla sua nascita come un’agenzia “nativa digitale”. Il suo funzionamento deve poggiare su una piattaforma tecnologica integrata che gestisca l’intero flusso di lavoro: dallo scouting automatico dei bandi europei alla gestione collaborativa della scrittura delle proposte, dal monitoraggio dell’avanzamento dei progetti alla sottomissione digitale dei rendiconti. Questa piattaforma non sarebbe solo uno strumento interno, ma anche l’interfaccia unica e trasparente attraverso cui le amministrazioni clienti interagiscono con l’Agenzia, richiedono servizi e ne monitorano lo stato di avanzamento.

La seguente tabella 2 comparativa sintetizza le caratteristiche dei modelli analizzati e posiziona la proposta per l’ANPE come una sintesi delle migliori pratiche europee.

 

 

 

EUROPEISTI:          La tabella mostra come il modello proposto per l’ANPE integri la semplificazione del modello francese, l’approccio duale al capacity building del modello irlandese e la spinta alla digitalizzazione del modello tedesco, creando una sintesi avanzata e completa.

 

 

6. Il modello ANPE: missione, struttura e portafoglio di servizi

Sulla base della diagnosi delle criticità e dell’analisi delle migliori pratiche internazionali, si delinea qui il modello operativo proposto per la nuova Agenzia.

• Missione

La missione dell’ANPE è agire come partner strategico e operativo per la Pubblica Amministrazione italiana (centrale, regionale e locale) al fine di massimizzare la quantità e la qualità della sua partecipazione ai programmi di finanziamento europei, attraverso l’offerta di servizi specialistici integrati lungo l’intero ciclo di vita delle procedure UE di procurement di beni, lavori e servizi.

 

• Struttura Organizzativa Proposta

Per adempiere alla sua missione, l’ANPE dovrebbe essere articolata in una struttura snella ma altamente specializzata, organizzata per aree di competenza che riflettono le diverse fasi del processo di procurement. Si propone una suddivisione in cinque Uffici principali:

• Ufficio I – Intelligence, Scouting e Analisi strategica: costituirebbe il “cervello” strategico dell’Agenzia. Le sue funzioni includerebbero il monitoraggio proattivo e sistematico di tutte le opportunità di finanziamento pubblicate dalle istituzioni europee (attraverso piattaforme come TED, Funding & Tenders Portal, ecc.). Andando oltre la semplice segnalazione, l’Ufficio fornirebbe un servizio di intelligence personalizzato, analizzando i programmi di lavoro pluriennali della Commissione per anticiparne le priorità ed incrociando le opportunità con i piani di sviluppo e le esigenze delle singole amministrazioni. Offrirebbe inoltre supporto strategico alle PA per aiutarle a definire piani di partecipazione pluriennali, passando da un approccio reattivo a uno proattivo.

 

• Ufficio II – Progettazione e Assistenza Tecnica (Core Business): sarebbe il cuore operativo dell’Agenzia, la struttura che risponde direttamente al principale fabbisogno non soddisfatto delle PA italiane: la capacità di scrivere proposte progettuali competitive. L’Ufficio sarebbe composto da team multidisciplinari di “euro-progettisti”, esperti tecnici nei vari domini (es. ambiente, digitale, sanità), economisti e project manager Fornirebbe un supporto “a geometria variabile”: dalla revisione di una bozza di progetto alla co-scrittura della proposta, fino alla gestione completa del processo di sottomissione. Tra i suoi compiti rientrerebbero anche la ricerca di partners internazionali per la costituzione di consorzi e la redazione dei piani finanziari, attività oggi particolarmente ostiche per gli enti locali.

 

• Ufficio III – Centrale di committenza e supporto alle gare: per le amministrazioni che, una volta ottenuto il finanziamento, non si sentono in grado di gestire procedure di gara complesse (specialmente per lavori o forniture tecnologiche), l’ANPE potrebbe agire come centrale di committenza qualificata. Su mandato dell’ente beneficiario, questo Ufficio gestirebbe l’intera procedura di appalto -dalla redazione dei capitolati alla gestione della gara, fino all’aggiudicazione- garantendo il pieno rispetto della normativa europea e nazionale, la massima concorrenza e la rapidità dei tempi. Questo servizio sarebbe cruciale per accelerare la fase di “messa a terra” dei progetti finanziati.

 

• Ufficio IV – Affari legali, conformità e Rendicontazione: altra area di forte criticità per le PA è la gestione degli aspetti legali e della rendicontazione finale, dove un errore può comportare la revoca del contributo. Questo Ufficio fornirebbe consulenza legale specialistica sull’interpretazione e l’applicazione della complessa normativa sugli appalti e sugli aiuti di Stato. Offrirebbe inoltre supporto nella gestione del pre-contenzioso con le istituzioni UE e, soprattutto, un’assistenza tecnica altamente qualificata per la preparazione dei rendiconti tecnici e finanziari, assicurando la loro conformità ai rigidi requisiti dei diversi programmi di finanziamento.

 

• Ufficio V – Accademia del procurement europeo: ispirato al modello irlandese dell’OGP, questo Ufficio avrebbe una missione di capacity building a livello di sistema. Non si limiterebbe ad erogare formazione estemporanea, ma progetterebbe e gestirebbe percorsi formativi strutturati e certificati per creare una nuova generazione di funzionari pubblici esperti in materie europee. L’Accademia si occuperebbe anche di sviluppare e diffondere strumenti operativi come linee guida, fac-simili e templates standardizzati, e di animare una community di pratica nazionale per favorire lo scambio di esperienze e la diffusione delle migliori pratiche tra le amministrazioni.

 

• Portafoglio di servizi “à la carte“

Il modello operativo dell’ANPE deve essere improntato alla massima flessibilità per rispondere alle esigenze eterogenee delle diverse amministrazioni. Non un approccio “taglia unica”, ma un portafoglio di servizi modulare, “à la carte“. Una Regione strutturata potrebbe richiedere solo un parere legale altamente specialistico su un aspetto di una gara. Un Comune di medie dimensioni potrebbe necessitare di un supporto integrato per la scrittura di un progetto. Un piccolo Comune di un’area interna potrebbe delegare all’ANPE l’intero ciclo, dallo scouting del bando alla rendicontazione finale.

Per realizzare l’obiettivo di equità territoriale, il sistema tariffario dovrebbe essere differenziato:

• Servizi di base (es. accesso alla piattaforma informativa, newsletter sui bandi, partecipazione ai corsi base dell’Accademia) potrebbero essere gratuiti per tutte le PA.

 

• Servizi a valore aggiunto (es. assistenza alla progettazione, supporto legale) sarebbero erogati a fronte di tariffe predefinite e trasparenti, con forti agevolazioni o la totale gratuità per i piccoli Comuni (es. sotto i 15.000 abitanti) e per gli enti situati in aree svantaggiate o in dissesto finanziario.

 

• Le amministrazioni più grandi e strutturate (Ministeri, Regioni, Città Metropolitane) contribuirebbero al costo del servizio, secondo un principio di solidarietà istituzionale.

 

7. Quadro giuridico, Governance e Sostenibilità

La creazione ed il successo dell’ANPE dipendono da un’architettura istituzionale solida, che ne definisca chiaramente lo status giuridico, il modello di governance, le relazioni con gli altri attori pubblici e la sostenibilità finanziaria a lungo termine.

• Inquadramento Normativo

La forma giuridica più idonea per l’ANPE è quella dell’agenzia governativa, disciplinata dagli articoli 8, 9 e 10 del Decreto Legislativo 30 luglio 1999, n. 300. Questo modello, introdotto con la riforma Bassanini, è stato concepito proprio per affidare attività a carattere tecnico-operativo a strutture dotate di autonomia organizzativa e gestionale, separate dal corpo dei Ministeri ma sottoposte al loro indirizzo e vigilanza. L’istituzione dell’ANPE avverrebbe tramite una legge specifica che ne definirebbe la missione e le funzioni fondamentali. Successivamente, uno statuto, adottato con regolamento governativo, ne dettaglierà l’organizzazione e il funzionamento. Questo quadro normativo consolidato offre la flessibilità necessaria per creare un ente snello ed efficiente, capace di operare con logiche orientate al risultato.

 

• Modello di Governance

Una governance chiara e autorevole è essenziale per garantire l’efficacia e l’indipendenza dell’Agenzia. Si propone il seguente modello:

• Vigilanza: data la natura trasversale e strategica della sua missione, che interseca le competenze di numerosi ministeri, la collocazione più appropriata per la vigilanza sull’ANPE è presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri, e specificamente in capo al Dipartimento per gli Affari Europei. Questa scelta ne sottolineerebbe il ruolo di strumento di politica nazionale per l’integrazione europea, assicurando il necessario coordinamento al più alto livello di governo.

 

• Organi di Vertice:
• Un Direttore Generale, nominato con decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri, scelto tra personalità di comprovata esperienza manageriale e profonda conoscenza dei meccanismi europei.
• Un Comitato Direttivo, con funzioni di indirizzo e approvazione degli atti strategici, composto dal Direttore Generale e da rappresentanti dei ministeri chiave (in primis Ministero dell’Economia e delle Finanze, Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale) e delle autonomie territoriali (designati dalla Conferenza Unificata Stato-Regioni-Autonomie locali), per garantire il raccordo con tutti i livelli di governo.
• Un Collegio dei Revisori dei Conti, per il controllo sulla gestione finanziaria.
• Autonomia: in linea con il Lgs. 300/1999, l’ANPE godrebbe di piena autonomia organizzativa, gestionale, contabile e finanziaria. I suoi rapporti con il Governo sarebbero regolati da una convenzione pluriennale, stipulata tra il Direttore Generale ed il Ministro per gli Affari Europei, che definirebbe in dettaglio gli obiettivi da raggiungere, le risorse assegnate e gli indicatori per la valutazione delle performance.

 

• Sinergie con enti esistenti per evitare duplicazioni

L’ANPE non deve essere un’ulteriore sovrastruttura burocratica, ma un ingranaggio specializzato che si inserisce in un meccanismo esistente, colmando un vuoto e lavorando in sinergia con gli altri attori.

• Rapporto con CONSIP: la missione di Consip è quella di centrale di committenza per gli acquisti standardizzati e di uso comune della PA nazionale, con l’obiettivo primario di razionalizzare la spesa corrente. L’ANPE, invece, si focalizzerebbe sul procurement strategico e innovativo legato ai fondi europei, che richiede competenze diverse. Non vi è sovrapposizione. Anzi, l’ANPE potrebbe utilizzare gli strumenti di e-procurement di Consip (come il “Mercato Elettronico della PA” – MEPA) per le proprie esigenze di acquisto o per gestire gare di minor complessità per conto degli enti locali.

 

• Rapporto con l’AGENZIA per la COESIONE TERRITORIALE: l’Agenzia per la Coesione ha come mandato principale il supporto ex-post e il monitoraggio dell’attuazione dei programmi cofinanziati dai fondi strutturali, promuovendo il rafforzamento della capacità amministrativa delle PA coinvolte. L’ANPE si concentrerebbe sulla fase ex-ante (accesso ai fondi) e sul supporto operativo in itinere (gestione delle gare, rendicontazione). Le due agenzie sarebbero complementari: l’ANPE aiuterebbe a “vincere” i progetti, l’Agenzia per la Coesione aiuterebbe a “governarne” l’impatto strategico sul territorio. Un flusso informativo costante tra le due sarebbe essenziale.

 

• Rapporto con INVITALIA: Invitalia è l’agenzia nazionale per lo sviluppo d’impresa e agisce come soggetto attuatore per grandi investimenti strategici, spesso di natura infrastrutturale, anche nell’ambito dei Contratti Istituzionali di Sviluppo (CIS). L’ANPE non si sovrapporrebbe a questo ruolo. Piuttosto, diventerebbe un partner tecnico di Invitalia, fornendo il supporto specialistico per la strutturazione e la gestione delle componenti di finanziamento europeo all’interno dei grandi progetti gestiti da quest’ultima.

 

• Piano di Sostenibilità finanziaria

Per garantire la sua operatività e indipendenza, l’ANPE necessita di un modello di finanziamento robusto e sostenibile nel tempo.

• Fase di Avvio (primi 3-5 anni): in questa fase, il finanziamento dovrebbe essere interamente a carico del bilancio dello Stato. Questo è indispensabile per reclutare il personale di alta qualificazione, sviluppare la piattaforma tecnologica e costruire la credibilità dell’Agenzia senza l’assillo immediato di generare ricavi.

 

• Fase a Regime: a regime, si propone un modello di finanziamento misto, per coniugare la missione di servizio pubblico con l’incentivo all’efficienza:
• Contributo fisso dal Bilancio dello Stato: una quota fissa annuale per coprire i costi di struttura, le attività di intelligence e di formazione dell’Accademia, e l’erogazione dei servizi di base gratuiti agli enti più piccoli e svantaggiati.

 

• Tariffe per servizi a valore aggiunto: le amministrazioni più grandi e strutturate (Ministeri, Regioni, grandi Comuni) che richiedono servizi specialistici complessi (es. gestione di una gara come centrale di committenza) contribuirebbero attraverso il pagamento di tariffe basate su un tariffario pubblico e trasparente.

 

• “Success Fee” di performance: per i servizi di supporto alla progettazione che portano all’effettiva aggiudicazione di un finanziamento, potrebbe essere prevista una piccola commissione di successo (una percentuale minima del valore del contributo ottenuto).

 

Questo meccanismo, oltre a generare risorse, creerebbe un forte incentivo per l’Agenzia a massimizzare i risultati e legherebbe direttamente la sua sostenibilità alla sua efficacia. Le risorse così generate verrebbero reinvestite nel potenziamento dei servizi e nell’ampliamento dell’offerta gratuita per gli enti più deboli.

8. Conclusioni e Raccomandazioni operative

Sintesi della proposta di

Noi EUROPEISTI:

L’analisi condotta in questo rapporto ha evidenziato come l’Italia soffra di un deficit strutturale di capacità amministrativa che le impedisce di cogliere appieno le opportunità strategiche offerte dai fondi europei. La lentezza procedurale, la scarsa concorrenza, la frammentazione delle stazioni appaltanti e un profondo gap di competenze specialistiche costituiscono barriere sistemiche che penalizzano la competitività del Paese e accentuano i divari territoriali.

Di fronte a questa diagnosi, la soluzione non può essere frammentaria, ma deve essere altrettanto sistemica. La nostra proposta di istituire un’Agenzia Nazionale per il Procurement Europeo (ANPE) risponde a questa esigenza. Non si tratta di creare un nuovo ente burocratico, ma un’infrastruttura di competenza avanzata, un partner strategico per l’intera Pubblica Amministrazione.

 

Modellata sulle migliori pratiche europee (la semplificazione di UGAP, il capacity building di OGP, la digitalizzazione di BeschA) e adattata al contesto italiano, l’ANPE è concepita per agire come un catalizzatore di efficienza e un livellatore di opportunità, offrendo servizi specialistici integrati e promuovendo un innalzamento qualitativo dell’intero sistema.

• Roadmap per l’Implementazione
  Per tradurre questa proposta in realtà, è necessario un percorso di implementazione chiaro e scandito da fasi precise:
• Fase 1 – Costituzione e Avvio (Anno 1):
• Azione legislativa: presentazione ed approvazione della legge istitutiva dell’ANPE, che ne definisca missione, poteri e inquadramento nel D.Lgs. 300/1999.
• Costituzione degli Organi: nomina del Direttore Generale e insediamento del Comitato Direttivo e del Collegio dei Revisori.
• Atti fondamentali: redazione ed approvazione dello Statuto dell’Agenzia e stipula della prima “Convenzione” pluriennale con la Presidenza del Consiglio dei Ministri per definire obiettivi e dotazione finanziaria iniziale.
• Reclutamento: avvio delle procedure di reclutamento per il nucleo iniziale di personale ad alta qualificazione, attingendo tramite concorso alle migliori professionalità sul mercato.
• Fase 2 – Piena Operatività e Sviluppo (Anni 2-3):
• Lancio dei Servizi: attivazione del portafoglio di servizi di supporto, inizialmente focalizzato su un numero limitato di programmi europei e offerto ad un gruppo pilota di amministrazioni volontarie (centrali e locali) per testare e affinare i processi.
• Sviluppo della Piattaforma: completamento e messa online della piattaforma digitale integrata per la gestione dei servizi e l’interazione con le PA clienti.
• Avvio dell’Accademia: inaugurazione dei primi corsi di formazione della “Accademia del Procurement Europeo”, rivolti ai funzionari delle PA.
• Fase 3 – Messa a regime e Valutazione (Anni 4-5):
• Estensione dei servizi: apertura dei servizi dell’ANPE a tutte le Pubbliche Amministrazioni che ne facciano richiesta, sulla base del modello operativo e tariffario definito.
• Valutazione intermedia: conduzione di una valutazione indipendente sull’operato dell’Agenzia, misurando i risultati raggiunti rispetto agli indicatori di performance definiti nella convenzione.
• “Ri-calibrazione” strategica: sulla base dei risultati della valutazione, eventuale ri-calibrazione della strategia, del portafoglio di servizi e del modello di sostenibilità finanziaria per gli anni a venire.

EUROPEISTI                       Il successo di una riforma di tale portata richiede un impegno corale e una visione condivisa. Al riguardo, formuliamo le seguenti raccomandazioni:

• Al Governo: assumere la creazione dell’ANPE come una riforma strategica prioritaria per la competitività del Paese. Garantire un forte e continuativo commitment politico, assicurando un iter rapido al processo istitutivo e dotando l’Agenzia, nella sua fase di avvio, di risorse finanziarie e umane adeguate alla sua ambiziosa missione.

 

• Al Parlamento: riconoscere la natura non-partigiana e di interesse nazionale della proposta, assicurando un ampio sostegno trasversale ed un iter legislativo celere, che eviti lunghe impasse e fornisca all’Agenzia un quadro normativo chiaro e stabile per operare.

 

• Alle Amministrazioni Pubbliche (Centrali e Locali): abbandonare la diffidenza verso le strutture centrali e vedere l’ANPE non come un’ulteriore complicazione burocratica o un commissariamento, ma come un’opportunità e un partner Impegnarsi attivamente a collaborare con l’Agenzia, a usufruire dei suoi servizi e a partecipare ai suoi programmi di formazione, in un’ottica di crescita reciproca e di rafforzamento della propria capacità amministrativa.

 

EUROPEISTI:          L’Italia non può più permettersi di essere uno spettatore passivo nella competizione per le risorse europee. È tempo di dotarsi degli strumenti per diventare un protagonista. La nuova “Agenzia Nazionale per il Procurement Europeo” da Noi proposta è lo strumento più efficace per raggiungere questo obiettivo.

 

(*)

A cura del “Dipartimento Politiche Europee” e dell’Ufficio Studi del partito EUROPEISTI

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